Lorsqu’on écrit un guide dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre et qu’une pandémie éclate, comment s’ajuste-t-on?

La pandémie est venue brouiller les cartes du marché de l’emploi. Malgré cela, la quasi-totalité des emplois perdus pendant la pandémie a été retrouvée. Le taux de chômage est toujours au plus bas. La pénurie de main-d’œuvre est donc là pour rester dans plusieurs secteurs. Les emplois moins spécialisés comme ceux dans les usines, les chaînes de production ou autres sont plus souvent sollicités par les chercheurs d’emplois à besoins atypiques (PBA), mais leurs compétences peuvent ratisser plus large.

Votre livre s’attarde à l’intégration des personnes à besoins atypiques (PBA). Qui sont-elles et quelles sont leurs particularités sur le marché de l’emploi?

Ce sont les personnes dont le comportement n’est pas celui auquel on s’attendrait forcément. Elles n’entrent pas forcément dans le moule du marché de l’emploi. Elles ont différentes réalités comme les troubles neurodéveloppementaux (spectre de l’autisme, TDAH), les troubles d’apprentissage, les problèmes de santé mentale, les problèmes psychosociaux ou la délinquance, entre autres. Pour s’intégrer et pour bien performer, elles ont besoin d’un petit coup de pouce de la part de l’employeur.

Comment suggérez-vous aux employeurs de faire preuve d’ingéniosité et d’ouverture pour les embaucher?

Les bénéfices sont plus grands que les coûts si on accepte de faire un petit virement dans notre vision de la productivité. C’est un investissement en temps au départ que l’on récoltera à long terme.

Avec un bon encadrement, les PBA seront à la hauteur de leurs vis-à-vis. Il suffit de miser sur des personnes qui, au premier coup d’œil, ne sembleront pas productives, mais qui seront compétentes et qui offriront une grande loyauté et beaucoup d’engagement.

Un poste vide coûtera toujours plus cher à l’employeur.

Comment arrivez-vous à faire la démonstration que l’embauche des PBA peut être un « plus » pour les employeurs?

Amener une culture d’ouverture et d’empathie dans une entreprise vient donner un nouveau boost à l’équipe. Les employeurs ne sont pas nécessairement prêts à entendre ça, car ils pensent que c’est utopique. Or, il peut être tellement valorisant de se dire: je fais une différence pour mes 50 employés, je leur offre un milieu de vie agréable dans lequel il est possible de nommer ses besoins.

Les personnes à besoins atypiques forment une main-d’œuvre prête à combler des postes et permettent d’éviter de fermer un quart de travail. La volonté est là, les compétences aussi. Nous avons cette chance de nous ouvrir à cette culture d’inclusivité qui, je l’espère, restera présente même après la pénurie.

Comment fait-on pour trouver ces candidats?

Une fois que le désir est là, la première étape consiste à s’entourer de personnes qui ont la réponse à cette question. Il y a tellement d’organismes et de beaux partenaires en employabilité qui s’y connaissent bien avec ce bassin de candidats. Ils accompagnent l’employeur pour développer une stratégie de recrutement, d’intégration et de maintien en emploi afin de créer un partenariat gagnant-gagnant. Ils vont les sensibiliser à l’importance d’une intégration progressive, personnalisée et même à du mentorat.

Quel serait votre conseil aux futurs employeurs pour ne pas froisser les PBA dans leurs démarches?

Dans mon livre, j’ai parlé d’eux comme je l’aurais fait de n’importe qui d’autre qui a son potentiel et ses limites. Mon conseil pour les employeurs serait de rester humble, à l’écoute et honnête. « C’est la première fois que j’ai à prendre en considération des besoins comme les tiens. J’aimerais que tu m’en parles », peut être une excellente façon d’ouvrir la discussion.

OUTIL

Quatre étapes pour embaucher les PBA

1. Aller chercher une ressource

Nous avons évalué chez Trajectoire-Emploi que les ⅔ de notre clientèle aurait besoin d’encadrement pour aller vers ce profil d’employés. Il faut solliciter les organismes d’aide à l’emploi ou qui travaillent à représenter les personnes à besoins particuliers pour connaître d’éventuels succès. Il y en a dans toutes les régions du Québec. Le livre se conclut d’ailleurs par un bottin d’organismes.

2. Faire une offre d’emploi adaptée

D’emblée, il faut mentionner qu’on est ouverts à différents profils et qu’on offre des moyens pour favoriser l’intégration progressive. Idéalement, offrir des emplois à temps partiel qui conviennent mieux aux PBA. Éviter les formules comme “doit tolérer la pression” et faire plutôt preuve d’ouverture et de flexibilité en mettant de l’avant des milieux adaptés ou des espaces de détente, par exemple.

3. Savoir mener une entrevue adaptée

Je suggère de se faire accompagner par un(e) intervenant(e) d’une ressource qu’on est allé chercher afin d’établir un premier contact positif. Il peut être utile de repenser la formule de l’entrevue aussi. Si on a affaire à des personnes anxieuses ou hyperactives, on peut faire l’entrevue en marchant tout en visitant l’entreprise, par exemple. Le candidat sentira moins de pression et pourra voir les postes de travail. Il serait aussi suggéré de revoir sa liste de questions. Au lieu de demander où la personne se voit dans cinq ans, par exemple, on peut se centrer sur ses besoins: qu’est-ce que vos employeurs passés auraient pu faire autrement pour que ça fonctionne? De quoi auriez-vous besoin au quotidien? Comment entrevoyez-vous votre première journée? Vous apprendrez dans quel environnement il performe, quel est son mode d’apprentissage, comment il entre en relation avec les autres, etc.

4. Préparer l’arrivée du nouvel employé

Une liste de tâches ne sera peut-être pas la forme idéale pour une personne ayant des troubles d’apprentissage. La création d’outils et de repères visuels pour l’aider à réaliser ses tâches peut être beaucoup plus utile. Il n’y a pas de limite à la créativité dont on peut faire preuve. On peut, par exemple, faire des tutoriels, des dessins, des codes couleurs. Le mentorat pour moi entre dans la philosophie d’ouverture et d’inclusion à intégrer et à en faire un système: que les mentors soient choisis pour leurs qualités, qu’ils aient un intérêt pour entrer en relation avec l’autre, qu’ils montent un guide avec des échéanciers et des objectifs, qu’ils soient libérés de leurs tâches pendant ce temps, entre autres choses.

5. Les garder

Garder une ouverture et offrir de la reconnaissance est primordial. Il importe que les évaluations soient adaptées et comparées aux performances de la personne et non pas celles des autres. Il faut la stimuler, offrir de la formation, en lui démontrant qu’on a confiance dans son potentiel à se développer.