Se décrivant elle-même comme une idéaliste qui veut changer le monde, Kahina Ouerdane est une avocate de formation ayant travaillé pendant plusieurs années en droit international. « Dans mon parcours, j’ai constaté une dissonance entre ce que disaient les grandes organisations et comment elles agissaient réellement, explique celle qui occupe aujourd’hui le poste de vice-présidente Culture et organisation chez GSoft, un département qu’elle a mis sur pied. Tout ça m’a amené à m’intéresser au développement du leadership vertical. J’ai suivi une formation et j’ai beaucoup travaillé sur moi, en thérapie et en coaching. Rapidement, j’ai vu l’impact positif sur mes équipes. »

Humanisme et business sont souvent antinomiques, a souvent observé Kahina Ouerdane au fil de ses conversations. « Pourtant, l’empathie est une compétence indispensable en affaires. C’est un muscle: si on l’entraîne avec ses équipes à l’interne, on va pouvoir le faire plus naturellement avec les clients pour mieux répondre à leurs besoins. » Un changement de mentalité qui est en train de s’opérer même chez les gens d’affaires plus traditionnels, croit fermement Kahina Ouerdane.

Six actions « testées» chez GSoft

Voici six actions de leadership empathique mis en place chez Gsoft , expliquées et commentées par Kahina Ouerdane.

1. Les check-in. « J’en fais dans toutes mes rencontres d’équipe. Lorsqu’on se connecte à une réunion virtuelle ou en présentiel, je demande à tout un chacun comment ils “arrivent” aujourd’hui. What’s in your heart? What’s on your mind? Cet exercice permet de se déposer, de comprendre ce qui nous habite. On se permet d’être entièrement nous-mêmes. Combien de fois interprète-t-on le non-verbal sans savoir ce qui se passe vraiment? Plus le lien de confiance est fort, plus les check-in vont en profondeur et en sincérité. C’est une façon empathique de briser la glace. »

Dans sa formule plus succincte, Kahina demande aux participants de résumer en un mot comment ils se sentent. « Si tout le monde répond: fatigué, ça te donne le pouls du groupe et tu t’adaptes. Certaines personnes ne parleront pas du tout durant la réunion, alors ce moment leur permet d’exister. »

2. Former son équipe en communication consciente (plus connu sous le nom communication non violente ou CNV, selon l’approche du psychologue Marshall Rosenberg). « En deux jours, la formation offerte par des consultants externes visait à accroître nos compétences pour mieux communiquer et résoudre des enjeux. En quatre étapes faciles: nous apprenons à observer, à exprimer nos sentiments, à formuler nos besoins et à formuler nos demandes. Cette approche a été très révélatrice. Nous avons développé un langage commun, un raccourci entre nous. On y améliore notre intelligence émotionnelle. Par exemple, on définit la différence entre l’expression d’une vraie émotion et un blâme. La communication consciente facilite les échanges, permet de dédramatiser. Elle dénoue des conflits récurrents en contexte de travail. Elle nourrit le lien de confiance entre les gens et fait gagner beaucoup de temps en interprétation des messages! »

3. Former ses gestionnaires en « power skills ». « Nous avons élaboré à l’interne et offert à tous les gestionnaires de l’organisation une formation autour de grandes thématiques du management. Étalée sur une année à raison de trois heures par semaine, elle se concentrait sur les compétences de coaching à la planification stratégique en passant par le leadership inclusif. On s’est fait poser des questions ”puissantes” et on a laissé émerger les réponses. On a amélioré notre écoute empathique et notre capacité à résoudre des problèmes. Le data recueilli à la fois auprès des gestionnaires et de leurs équipes, au début et en cours de programme, a été sans équivoque: non seulement ils ont confirmé leur sentiment d’appartenance à une communauté, bienfait incontournable en cette année de pandémie, mais tous étaient d’accord sur l’évolution de la maturité managériale qui en a découlé ».

4. Créer des campagnes de sensibilisation. « Sur le sujet majeur et ample de la diversité et de l’inclusion, nous avons mené, l’an dernier, une campagne de sensibilisation sur la discrimination ordinaire. Celle-ci a pris la forme de vidéos animées diffusées sur une certaine période qui portaient sur des petites choses du quotidien dans le but de sensibiliser les employés à ces grands enjeux, un canal de communication  sur Slack appelé Vivre ensemble  où le personnel pouvait s’exprimer librement, et dans le respect, sur des problématiques qui les touchent. »

5. Tête à tête mensuels. « Le gestionnaire rencontre ses employés un à un mensuellement. Ce sont ces derniers qui alimentent la rencontre et arrivent avec les sujets ou les projets qu’ils souhaitent aborder. Le rôle du patron dans ces rencontres est d’être empathique et de faire preuve d’ouverture. »

6. Des sondages personnalisés. « Le logiciel Officevibe que nous avons développé permet de le faire. À titre d’exemple, l’automne dernier, nous avons fait un coup de sonde au sujet du niveau de stress de nos équipes. Nous avons mis en place un plan d’action à la lumière des résultats. Il s’agit d’un excellent outil pour mesurer le bien-être des équipes. Grâce à cet exercice, on a notamment réalisé que la reconnaissance était une métrique très basse chez GSoft. Et on constate que c’est aussi le cas dans l’industrie de la tech. Un deuxième sondage visera donc à approfondir notre compréhension autour de la reconnaissance : qu’est-ce que les employés entendent par là ? quels sont leurs besoins?, etc. Bien comprendre le problème de fond nous permettra ensuite d’élaborer le bon plan d’action. »