Le repreneuriat est-il bon pour moi ? 

« Le repreneuriat est un projet d’affaires responsable, digne et efficace », assure Jessica Grenier, la fondatrice d’Oria, une agence spécialisée dans la reprise familiale. Il convient cependant de rester lucide par rapport au potentiel de la société qu’on achète: s’assurer de sa solidité financière, sa place dans le marché, le futur que l’on entrevoit et les possibilités de faire évoluer son modèle d’affaires. Dans les deux cas, les compétences entrepreneuriales et managériales sont clés. « Bien sûr, ces aptitudes se développent sur le terrain, par du parrainage ou des formations spécifiques. Il est important de diversifier son portefeuille d’apprentissages! ». Se questionner est important : ma créativité entrepreneuriale est-elle suffisamment développée pour donner une seconde vie à cette entreprise? Mon projet est-il assez fort pour me mobiliser durant les prochaines années?

La transmission interne, un projet de carrière 

Il y a trois principaux types de reprise: interne, familiale et externe. En interne, un repreneur rachète l’entreprise dans laquelle il travaille pour en assurer la relève. « Les jeunes sont de plus en plus attirés par cette trajectoire de carrière, s’émerveille la passionnée de repreneuriat. C’est une belle façon de donner un sens à ce que l’on fait tous les jours ». La transition vers le rôle de chef est en général plus graduelle pour l’employé qui a transigé vers toujours plus de responsabilités. Il connaît l’entreprise par expérience, il est au fait de sa culture, de son marché, de ses clients, de l’équipe. Quand ses intentions sont claires dès le départ, il peut même être accompagné par le dirigeant tout au long de sa progression.

Aujourd’hui, le grand défi est la rétention de la main d’œuvre et l’attraction des talents. « Cette stratégie de pérennité n’est pas assez promue, mais je suis convaincue que le repreneuriat va passer de plus en plus par la reprise interne dans les prochaines années ».

La reprise familiale, un long fleuve tranquille ou agité?

Celle qui est issue d’une troisième génération d’affaires souhaite redorer l’entreprise familiale. « Ce sont en général des business plus durables, véritables ancrages socio-économiques d’une collectivité », affirme la co-autrice de Génération Repreneurs. Dans son livre, elle dresse le portrait actuel au Québec: 51% des PME québécoises de 20 à 99 employés et 52% de 100 à 499 employés sont le résultat d’une activité repreneuriale. Plus la taille de la PME est grande, plus il y a de repreneurs. Pour  le prochain défi sera d’accompagner les familles vers la troisième génération. « On a déjà fait des transmissions, explique la spécialiste. Il y a plusieurs transitions complexes à venir au Québec, notamment des patrimoines avec des dizaines de membres, des portefeuilles d’affaires et d’investissements impressionnants ».

Si l’adaptation est plus répartie pour le repreneur familial qui a baigné dans l’entreprise depuis toujours, et qui connaît ses valeurs, sa mission, son histoire et sa culture, ce n’est pas toujours le cas lorsque les héritiers ne travaillent pas dans l’organisation. Plus de tensions peuvent survenir avec les salariés ou même avec la génération cédante. « Même si le renouvellement stratégique est naturellement enclenché et que le plan de transmission est tacite, le fameux lâcher-prise du relayeur est fondamental. Il y a une complexité relationnelle avec la reprise familiale. La cohabitation est plus longue, elle se mesure en dizaine d’années parfois, comme Cassis Monna & Filles ».

La reprise externe, un peu plus de turbulences à l’horizon!

Dans le cas de la transmission externe, par une personne ou un groupe d’acquéreurs sans aucun lien avec l’entreprise, les dynamiques sont différentes. Le temps d’appropriation est plus court que dans une reprise interne ou familiale. Il faut d’abord s’assurer du bon fit et arrimer le projet entre les acteurs, c’est-à-dire être certain que le repreneur et le cédant sont sur la même longueur d’onde et s’entendent pour travailler ensemble à la transition. L’acheteur doit aussi être capable de cerner ce qu’il peut faire avec la société pour l’amener vers son prochain cycle de vie. « J’appelle cela monter sur la branche pour avoir une meilleure perspective!, illustre Mme Grenier. On parle en général de six mois à un an, parfois même moins. Le repreneur doit avoir acquis de bons réflexes pour valider rapidement son projet ».

Si respect, humilité, patience et confiance sont de mise, certaines histoires de transitions express peuvent être des réussites quand il y a un commun accord entre les parties. « Je vois des nouveaux propriétaires qui veulent et peuvent avoir rapidement le champs libre, comme ça a été le cas de Chocolats Favoris ».

Le grand défi pour la reprise externe est la transparence du marché afin de pouvoir mailler plus facilement ceux qui veulent céder et ceux qui veulent reprendre. « Il n’y a pas de pancartes à vendre devant une entreprise. Il y a un marché caché, les informations circulent à l’intérieur des réseaux. Il y a heureusement de plus en plus de professionnels spécialisés dans ce type de transactions », confirme Jessica Grenier. Alors, comment faire pour trouver une entreprise à reprendre? « Dans le contexte actuel, le conseil que je donne est : commence par tisser ton réseau d’affaires, vas chercher des ressources d’accompagnement, associe-toi à d’autres pour être plus solide et confiant si nécessaire (c’est l’équipreneuriat que l’on voit de plus en plus chez les jeunes), prends de l’expérience, développe ton portefeuille de compétences, et quand l’occasion passe, sois prêt! », lance Mme Grenier.

La post-reprise, étape cruciale souvent négligée

« Les trois à cinq premières années qui suivent la transaction sont décisives », confirme Jessica Grenier. Un repreneur qui atterrit trop rapidement dans l’entreprise risque de faire subir un électrochoc à tout l’écosystème. « Une relation doit avoir été créée. Il faut que le propriétaire sortant partage avec transparence les informations internes et que le nouveau venu veuille apprendre ». Une transmission des connaissances est généralement organisée après la transaction lorsqu’il s’agit d’une reprise externe (en interne ou familial, c’est souvent en amont). Elle peut prendre la forme de mentorat ou d’accompagnement spécialisé, et décortiqué selon les différentes sphères à intégrer: les savoir-faire plus techniques, la culture et l’histoire de l’entreprise et notre place dans le marché. Il convient de rencontrer toutes les parties prenantes (fournisseurs, clients, partenaires) pour s’approprier non seulement les lieux, mais aussi les structures sociales que le cédant a mises en place. C’est une étape essentielle pour concrétiser une vision et une stratégie renouvelées de l’entreprise.

Quand la transmission de leadership s’est déroulée de manière équilibrée et transparente, la suite est généralement plus facile. « La post-reprise est une étape fondamentale et unique, mais souvent négligée, affirme Jessica Grenier. L’accompagnement et l’expertise spécialisée se développent de plus en plus, on est en train de jeter les bases de toute une culture repreneuriale au Québec ».