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Journaliste et rédactrice indépendante, Clémence Risler joue avec les idées et les mots depuis plus près de 20 ans, signant des articles dans plusieurs grandes publications québécoises. De l’art à la gastronomie, de la littérature aux loisirs, de nombreux sujets piquent sa curiosité. Mais par-dessus tout, elle s’intéresse aux histoires au cœur desquelles l’humain tient la vedette.
CLÉMENCE RISLER
À PROPOS DE
Entretien
PAPA, JE REPRENDS L'ENTREPRISE!
Danièle Henkel s’est rendu à Salaberry-de-Valleyfield pour rencontrer Renée Demers, la présidente...
AFFAIRES & ÉCONOMIE
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La décision de Renée Demers de reprendre les rênes d’Atelier d’usinage Quenneville Inc., succédant ainsi à son père, n’était donc pas sans risque : « Lors d’un transfert, les aspects légaux et financiers sont somme toute assez faciles à gérer. Ce qui l’est beaucoup moins, c’est le côté humain et la transmission du savoir-faire, et particulièrement quand la famille est impliquée, car les risques de conflits sont plus grands », souligne Renée Demers, qui est issue de la troisième génération d’entrepreneurs dans la famille.
Miser sur la communication
Maripier Tremblay confirme que mêler affaires et famille est toujours délicat, et que l’émotion peut vite prendre le dessus au cours des échanges entourant un transfert. « Dans une dynamique d’entreprise familiale, il est particulièrement important que les préoccupations de chaque personne soient clairement exprimées. Mais pour y arriver, il faut beaucoup d’écoute et d’humilité de part et d’autre », souligne-t-elle.
Apprendre à dissocier les côtés personnel et professionnel est aussi l’un des enjeux mentionnés par Maude Verstraete, qui a repris la direction des Meubles Arboit-Poitras en 2017. « Mon père et moi ne voyons pas toujours les choses de la même façon. Il est ouvert aux changements que je lui propose, mais il faut maintenir l’équilibre entre nos approches respectives. »Une des solutions pour Renée Demers et son père a été de retenir les services d’un consultant en ressources humaines pour les accompagner dans le processus : « La présence de cette tierce personne nous a permis de rester sur la même longueur d’onde en évitant les mésententes. »
Se donner le temps
Renée Demers a joint les rangs de l’entreprise familiale à la fin des années 90, soit quelques années avant que s’amorce officiellement la passation. « Le transfert s’est déroulé sur cinq ans, de 2000 à 2005. Nous avons ainsi pris le temps qu’il fallait pour bien faire les choses, relate-t-elle. C’est que le temps ne s’arrête pas durant cette période de transition : les commandes entrent toujours et il faut continuer à servir les clients. »
Pour aller plus loin au sujet du transfert d’entreprise
Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ)
Académie de la relève entrepreneuriale-CDPQ
L’art délicat du transfert familial
2019-12-11
CLÉMENCE RISLER
3 minutes
Les chances de survie d’une entreprise familiale qui passe à la deuxième ou à la troisième génération sont très minces. Renée Demers et Maude Verstraete racontent comment elles ont réussi à relever le défi, de père en fille.
« Plus il se produit de passages de génération en génération, plus on observe une chute assez drastique du taux de survie des entreprises », affirme Maripier Tremblay, professeure en management à l’Université Laval, qui soutient que plusieurs facteurs peuvent expliquer cette dégringolade. Parmi ceux-ci, elle explique qu’à la troisième ou à la quatrième génération, les repreneurs n’ont pas vécu avec le fondateur de l’entreprise et ont donc moins été en contact avec les valeurs et la vision qui constituaient le moteur initial, ce qui peut créer un décalage. «Une entreprise peut aussi s’être beaucoup complexifiée au fil des ans, poursuit-elle, et la diriger devient un plus grand défi. La multiplication des intervenants impliqués dans l’aventure (frères, sœurs, oncles et tantes) augmenterait aussi le niveau de difficulté.»
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